Opinião – Luís Mamede -Oportunidades de mudança II

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Fazendo jus da máxima ‘os desafios são grandes e as soluções não são evidentes’, numa sociedade contemporânea em aparente contradição, a classe política até graceja com a primeira parte, mas seguramente boceja com a segunda.

As afirmações que contenham princípios, conceitos e estratégias resultem optimamente em eventos oratórios e em documentos políticos – porque são teóricos e circunscrevem meras intenções.

As afirmações que exigem operacionalização e a assunção de práticas de governação participadas e responsabilizantes dos intervenientes, são uma chatice – exigem sacrifício, trabalho, desprendimento e os dividendos políticos tornam-se incertos. Por isso é que mais vale um punhado de pássaros na mão do que um a voar. Mesmo que o voo dê sinais de afecto com o ‘maestro’, o campo de visão é outro e as possibilidades de contacto disparam em absoluto. Em tempos de mancha de óleo das fragilidades políticas e da incapacidade para pôr, ao serviço dos cidadãos, uma responsabilização partilhada, não deixa de ser curioso o risco assumido pelo vereador Mário Nuno: o modelo administrativo de governação do Concelho com as actuais dezassete freguesias é desajustado. Além das fraquezas de muitos líderes para os desafios presentes, o quadro de atribuições e competências, a par dos meios financeiros, são geradores de externalidades negativas e os custos da ineficiência são duradouros. O apelo vai no sentido de pedir ao próprio, ou ao PSD municipal, que desafiem o espírito empreender e promovam um sério e responsabilizante debate. Desafiar o ‘status quo’ é o mesmo que provocar rupturas. O que já ninguém acredita nelas, à excepção, do dr. Paulo Rangel que necessita de fazer crer que os acorda para ganhar. Contudo, esqueceu-se que os históricos, na prática, premiam a continuidade e conduzem o partido para as teorias da mudança.

A tendência política de décadas sempre foi a generosidade da hierarquização da cascata de governação, em que a pulverização de mimos da máquina burocrática, quer pelas práticas correntes, quer pelo sentido das futuras deixam poucas dúvidas.

Ao nível dos formatos organizacionais dos serviços das autarquias locais há a percepção clara que a adequação do número, designação e finalidade dos mesmos raramente servem a finalidade esperada, mas tem a virtualidade de sustentar a máquina política. Em teoria, a esfera local vai ter de mudar a arquitectura das unidades orgânicas, a partir do desenho da natureza real de funções, do nível de relevância/pertinência, do grau de interacção/integração – parte no todo, do alcance esperado e da finalidade dos serviços na máquina, tendencialmente menos ‘Weberiana’ e mais ‘Mintzbergiana’. A tentativa força o emagrecimento da máquina de dirigentes, ao mesmo tempo que permite a flexibilização dos formatos de permanência nos cargos operacionais. O que facilita corrigir erros de ‘casting’ ou apressar solicitações emergentes. A par da gestão do corpo de direcção por projectos, para dar cobro ao quadro de necessidades e reconhecer capacidades de coordenação por parte de técnicos – equipa de projecto.

De acordo com regulação recente, os municípios podem manter, com focalização diferenciada, as estruturas hierarquizadas – que dão menos trabalho e alimentam bocas certas; optar por estruturas matriciais – que dão mais trabalho aos modos estanques dos processos de governação, ou mesmo mistos.

O conceito e enquadramento dos dirigentes intermédios sofrem uma facada, passando-se a ter uma separação dos directores de departamento dos chefes de divisão – agora com carácter operacional e com campo de actuação mais intermitente.

As estruturas hierarquizadas são encaradas como os resultados das unidades orgânicas de nucleares (Directores Municipais e Directores de Departamento), mais as flexíveis (Divisões e as demais subunidades com funções de coordenação e as equipas de projecto). Por seu turno, e com carácter de inovação, passam a poder existir ‘núcleos de competência’ reconhecidos e desenvolvidos por projectos, limitados no tempo e por objectivos bem definidos. Aqui o estatuto remuneratório é definido por equiparação e é necessário prestar ‘contas’. Se é assim na teoria, na prática, exige que as deliberações sejam tomadas e publicadas, sob pena da ineficácia dos actos.

Em suma é uma tentativa gestionária que dará poucos frutos. As ‘bocas’ próximas têm de ser mantidas, a bem dos resultados políticos e eleitoralistas. Os dirigentes mormente afirmados de gestores são meros dirigentes clássicos, mergulhados em medos e contagiados por sombras de perda. A par da ausência sistematizada de projectos, de inexistência de objectivos de governação definidos, mas com práticas procedimentais generosas e com necessidades políticas de existência de um corpo de dirigentes fiéis e encapuçados de não políticos. Em resumo, temo que seja mais uma oportunidade perdida, até porque quem tem trabalhado as estruturas dos serviços são os políticos – mexer para voltar a dar à medida das curtas-metragens políticas. A Maia tem sido paradigma disso mesmo. Espera-se a mudança real.

Urbanista e Mestre em Gestão Pública