Opinião – Luís Mamede: Oportunidades de mudança

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Em teoria já ninguém duvida: a administração pública tem de emagrecer e o total de efectivos tem de diminuir. As exigências supranacionais e o cumprimento dos critérios do Pacto de Estabilidade e Crescimento no espaço da União Europeia, a par do controlo da dívida pública têm, desde 2004, levado os Governos nacionais a reinventar medidas e a encontrar outras respostas aos processos de governabilidade pública.

Os desafios sempre foram sérios e os desenhos normativos totalmente generosos com as práticas frenética da Nova Gestão Pública. O denominador comum da racionalização de custos e os slogans da qualidade – confundida com a certificação de procedimentos, a eficácia e o serviço pública numa lógica empresarial, foram entusiasmando os decisores políticos e motivando os seguidores da máquina burocrática.

O contrato individual de trabalho chegou à Administração Pública, ao mesmo tempo que se flexibilizaram os modelos de contratualização. O quadro de remuneração foi revisto e o vínculo eterno dos sobreviventes tinha de ser fragilizado. O funcionário público tradicional fia para a história, sem que com isso se tenha resolvido o que quer que seja.

Na prática a indústria das estruturas participadas e empresas públicas/municipais foi surgindo como cogumelos, e sob a égide da resolução da eficiência do serviço público. Ao mesmo tempo que os incentivos à externalização foram sendo vendidos como a chave para o sucesso. Muitas empresas especializadas à força e com controlo da assimetria de informação, sem que à data sejam conhecidos balanços custo-benefício credíveis. O defendido roça o rigor e nega o primado da Teoria da Escolha Pública: o indivíduo quando chega à esfera pública apropria-se dos Bens públicos como de privados se tratasse.

O total de efectivos desde essa altura foi crescendo e as evidências de ineficiência das empresas participadas e municipais foram agudizando o ‘ziguezague’ das contas públicas. Os documentos previsionais são meras abstracções da reengenharia das despesas e receitas das autarquias locais, a par do endeusamento das despesas de capital, em sede de investimentos, com despesas de outra natureza. É preciso parecer ao invés de o ser. Quase todos acreditam e poucos se atrevem a discutir a verdade.

Muita tinta foi gasta na arquitectura normativa nos últimos tempos e em prol da adopção de um Estado Moderno. O princípio da subsidiariedade reforça o papel actuante das autarquias locais no processo gestionário do serviço público.

O princípio basilar de actuação é a gestão orientada para os resultados e cujos titulares de cargos públicos se devem pautar por critérios de qualidade, eficácia, eficiência, simplificação de procedimentos, cooperação, comunicação eficaz e aproximação ao cidadão – enquanto cliente e fundamentalmente pela redução de custos de funcionamento.

A febre da gestão por objectivos instalou-se e a deriva de aplicação pode constatar-se no Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública. Outro fraco sinal tem sido o resultado político na reorganização dos serviços das autarquias locais. Os slogans assentam como uma luva nas notas justificativas e o final desenha um jogo cego de adaptação dos serviços aos desígnios e outros vícios políticos. Os perfis profissionais em concursos de selecção de dirigentes raramente deixam dúvidas dos critérios de selecção, sem que hajam garantias técnicas prévias de capacidade de gestão, e onde os currículos escondem fragilidades para o desempenhos de funções públicas gestionárias.

Os atributos valorizáveis são o da proximidade e a confiança política. Não serão provas de subversão dos princípios do estatuto do pessoal dirigente em funções de interesse público? O enquadramento normativo da organização dos serviços das autarquias locais, publicado no último trimestre do ano transacto, vem facilitar a tendência descrita, ou forçar a adopção de princípios da unidade e eficácia da acção gestionária nas autarquias locais?

Até o final do ano as autarquias locais deverão novamente mexer na estrutura organizacional, tendo por base a aplicação de um modelo menos burocrático e mais operacional. As premissas passam por evitar a dispersão de funções ou competências por pequenas unidades orgânicas em cascata hierarquizada e não menos politizada. Ao passo que devem valorizar a agregação e a partilha de serviços que satisfaçam necessidades comuns a várias unidades orgânicas, e optimizam os meios na prestação de um serviço público proporcional e sempre digno.

A pulverização tradicional de funções e a reengenharia de funções nunca aplicadas, geram estruturas organizacionais ineficientes mas eventualmente cumpridoras dos desígnios inscritos por altura dos manifestos eleitorais. Será? Provavelmente nem isso acontece. Nem nunca ninguém se lembra de comparar, a par da ausência de informação credível e disponível, os resultados das práticas de gestão propostas e aplicados por recorrência a programas, projectos e objectivos sólidos de governação.

No próximo espaço abordarei os pontos fortes, fracos e as implicações na geometria de governação dos municípios.

Urbanista e Mestre em Gestão Pública